Открытая вакансия на разработчика среднего уровня в региональной компании живёт месяцами. За это время её несколько раз переписывают, поднимают верхнюю границу вилки, подключают внешнего рекрутера — и в итоге закрывают человеком, которого переманили у соседа по рынку. Через год он уходит туда, где предложили ещё немного больше. Круг замыкается, и все его участники искренне считают, что виноват дефицит кадров.
Дефицит существует, спорить с ним бессмысленно. Но счёт в этой истории ведётся неправильно. Компания сравнивает две зарплаты — свою и конкурента — и не считает всё остальное: месяцы простоя задач, работу руководителя, который вместо своей работы проводил собеседования, оплату услуг по подбору, время команды на ввод человека в курс дела и вероятность, что через год всё повторится. Полная стоимость закрытия одной такой позиции обычно кратно превышает месячный фонд оплаты на неё же.
Разговор ниже — про арифметику, которую в IT-компаниях считают редко, и про то, что из неё следует для работы со студентами и начинающими.
Владимир Кривов, РостСайт: четыре вопроса, которые собственник задаёт себе ровно тогда, когда вакансия висит третий месяц:
- Из чего складывается настоящая цена найма готового специалиста?
- Почему поднятая вилка удерживает человека хуже, чем принято думать?
- Какие позиции выгодно закрывать выращиванием, а какие нет?
- Что компания получает от стажёров, кроме будущих сотрудников?
Цена найма не заканчивается на зарплате
Разложим закрытие одной позиции на составляющие. Прямые расходы видны сразу: вознаграждение за подбор, доступ к базам резюме, реклама вакансии. Дальше идут скрытые, и они крупнее.
| Статья | Кто платит | Как проявляется |
|---|---|---|
| Простой задач | Клиенты и выручка | Сроки едут, часть работы уходит на подряд дороже своей себестоимости |
| Время руководителя | Компания | Отбор, собеседования, тестовые — вместо основной работы |
| Ввод в курс дела | Команда | Первые недели новый сотрудник забирает время двух-трёх коллег |
| Сдвиг вилки | Весь отдел | Новичок пришёл на условия выше, чем у работающих давно |
| Риск непрохождения | Компания | Часть выходов заканчивается расставанием, и счёт начинается заново |
Последняя строка обычно и оказывается решающей. Внешний найм оплачивается дважды: один раз деньгами, второй раз — временем людей, которые уже работают. Когда позицию закрывают срочно, второй платёж растёт: некогда проверять совместимость с командой, и выбор делается по резюме.
Почему поднятая вилка удерживает хуже, чем кажется
Логика «дадим больше, и человек останется» ломается о простую вещь: тот, кто пришёл на деньги, на деньги и уйдёт. Это не упрёк специалисту, а свойство мотива. Если единственным аргументом при переходе была сумма, то любое следующее предложение с большей суммой рассматривается автоматически, и удержать его можно только новым повышением — то есть участием в гонке, где выигрывает тот, у кого больше бюджет.
Внутри компании срабатывает второй эффект, и вспоминают о нём обычно с опозданием. Человек, нанятый с рынка по верхней границе, приходит в команду, где давние сотрудники получают меньше за ту же работу. Информация об этом расходится быстрее, чем принято надеяться, и дальше компания либо выравнивает всех вверх без роста производительности, либо получает волну заявлений от тех, кого считала опорой.
Удерживает другое, и это проверяется на длинной дистанции: понятная перспектива задач, право влиять на решения, руководитель, у которого есть чему учиться, и внятная картина того, кем человек станет через два года. Всё перечисленное строится годами и не покупается разовой прибавкой. Отсюда практический вывод: деньгами можно перекупить человека, но нельзя перекупить причину остаться.
Кого выгодно растить, а кого нет
Выращивание — не универсальный ответ, и подавать его так было бы враньём. Есть класс задач, где своего специалиста ждать нельзя: работа, требующая редкого опыта, который приобретается только на масштабе — нагруженные системы, безопасность, сложная интеграция, — закрывается наймом, и здесь спорить не о чем. Ошибка обратная: тем же способом закрывают всё подряд.
Разделительная черта проходит по природе знания. Если существенная часть работы — это знание вашего продукта, вашей отрасли, ваших клиентов и накопленных договорённостей, готового человека на рынке нет в принципе: любой пришедший будет осваивать это внутри, и разница между ним и вчерашним студентом составит несколько месяцев, а не годы. Верстальщик, разработчик прикладной части, специалист поддержки, аналитик, значительная доля маркетинговых ролей — всё это чаще выгоднее растить.
- Опишите позицию через задачи первого полугодия, а не через список технологий.
- Отметьте, какая доля этих задач требует знания именно вашей компании. Если больше половины — растить.
- Проверьте, есть ли внутри человек, готовый вести новичка. Нет наставника — программа не работает, сколько бы ни было желающих.
- Посчитайте срок, за который выращенный сотрудник выходит на самостоятельную работу, и сравните с реальным, а не желаемым сроком закрытия вакансии.
Как устроить стажировку, чтобы она не стала благотворительностью
Стажировки чаще всего проваливаются не из-за студентов, а из-за устройства самой программы. Три ошибки повторяются почти в каждой компании, которая пробовала и разочаровалась.
Первая — стажёру дают выдуманную задачу. Учебный проект «для практики» не мотивирует ни его, ни наставника, а результат никому не нужен и потому не проверяется всерьёз. Работает противоположное: реальная задача из очереди, маленькая, с настоящим сроком и настоящим заказчиком внутри компании. Вторая — наставничество навешивают сверху к полной загрузке. Специалист, у которого не сняли часть работы, объективно не может уделять новичку время, и через месяц стажёр сидит в углу. Часы наставника должны быть выделены и оплачены как работа, иначе программа держится на энтузиазме и заканчивается вместе с ним.
Третья ошибка — отсутствие точки решения. Стажировка без заранее названного срока и критерия превращается в бесконечное состояние: человек не знает, чего ждать, компания не знает, что с ним делать. Стажировка обязана заканчиваться внятным решением в объявленный день: предложение о работе либо честный разбор, почему не сложилось.
Отдельно о деньгах. Бесплатная стажировка отбирает не лучших, а тех, кого содержит семья, и одновременно снимает с компании обязательство относиться к делу серьёзно. Небольшая оплата меняет обе стороны: у стажёра появляется обязанность, у наставника — понимание, что за это заплачено.
Что стажёр даёт компании, кроме будущего сотрудника
Даже если человек не остался, программа окупается несколькими побочными эффектами, и они реальны.
Первый — вскрытие процессов. Новичок задаёт вопросы, на которые у старожилов нет ответа, кроме «так исторически сложилось». В ходе объяснения обнаруживаются участки, где документации нет вовсе, а знание держится в одной голове. Компания, регулярно принимающая новых людей, вынужденно пишет то, что иначе никогда не написала бы, и снижает зависимость от незаменимых.
Второй — рост самих наставников. Объяснить решение вслух труднее, чем его принять; специалист, ведущий новичка, впервые формулирует основания собственных привычек. Для многих это и есть переход к руководящей роли — дешевле, чем нанимать руководителя со стороны.
Третий — узнаваемость в местных учебных заведениях. Компания, у которой каждый год кто-то проходит практику, попадает в разговоры студентов, и через два-три года входящий поток резюме перестаёт зависеть от объявлений. На нетворкинг-форуме для молодых специалистов, где я выступал, это было заметно: слушателей интересовали не громкие названия, а конкретика — кто чем занимается и куда можно прийти.
Доля своих: цифра, которая показывает устойчивость
Посчитайте одну вещь: какая доля ваших нынешних специалистов пришла в компанию сразу на текущую роль, а какая выросла до неё внутри. Если первых подавляющее большинство, компания зависит от рынка труда целиком и в период дефицита будет платить рыночную премию за каждого — с той же неизбежностью, с какой платит за дефицитное сырьё.
Вторая цифра — срок, за который у вас новый человек выходит на самостоятельную работу. Он редко измеряется, а измерить его несложно, и он же показывает качество внутренней документации. Сокращение этого срока вдвое стоит дешевле, чем один внешний найм, и работает на всех последующих сотрудников сразу.
И последнее соображение, которое обычно перевешивает арифметику. Взяв студента, вы получаете человека без готовых навыков, но и без привычек, вынесенных из чужой организации. Переучивать сложившегося специалиста под свои порядки дороже, чем научить с нуля — просто этот расход не проходит ни по одной статье бюджета и потому не виден никому, кроме того, кто с этим человеком работает каждый день.
Комментарии