В середине двухтысячных розничная точка сотовой связи зарабатывала на самой трубке меньше, чем на чехле и карте оплаты к ней. Наценка на телефон держалась в пределах нескольких процентов и на распродаже спокойно уходила в ноль, а на мелочи у кассы она была кратной. Кто раньше других сложил эту арифметику, тот строил уже не магазин техники, а конвейер по превращению уличного потока в чек из трёх позиций.
«Евросеть» помнят по жёлтым вывескам и по рекламным акциям, после которых в компанию приходили с проверками. Но реклама была верхним, самым заметным слоем. Под ней лежала система: где ставить точку, чем её наполнять, как платить продавцу и на каких условиях договариваться с операторами связи. Элементы подпирали друг друга, и вынуть один, не сломав остальные, было нельзя.
Основателя сети Евгения Чичваркина (признан в России иностранным агентом) обсуждали как публичную фигуру гораздо чаще, чем как управленца. Механика роста из-за этого осталась в тени, хотя разбирать в ней есть что: часть приёмов пережила и компанию, и эпоху, и сегодня спокойно работает в магазинах, которые к продаже телефонов отношения не имеют.
Механику роста жёлтой сети распакую по четырём линиям:
- на чём в действительности держалась маржа салона, если не на телефонах;
- зачем сети понадобилось столько точек и почему они стояли почти вплотную друг к другу;
- как была устроена оплата труда продавца и что она делала с выручкой и с текучкой;
- какие приёмы той розницы переносятся в небольшой бизнес, а какие обходятся дороже, чем выглядят.
Магнит, корзина и деньги оператора связи
Покупатель приходил за конкретной моделью, которую увидел на витрине по цене заметно ниже, чем у соседей. На этой модели салон не зарабатывал почти ничего, иногда продавал её в минус. Деньги начинались после слов «а чехол к нему подберём?». Чехол, защитная плёнка, гарнитура, карта памяти, автомобильная зарядка — каждая позиция стоила копейки в закупке и продавалась в разы дороже. Средний чек вырастал в полтора-два раза, и вся прибыль сидела именно в этой прибавке.
Витрина работала как приманка, а экономика считалась по всему чеку целиком. Это принципиально другой способ управлять ассортиментом: позиции делятся не на дорогие и дешёвые, а по ролям.
| Роль позиции | Что это было в салоне | Зачем нужна |
|---|---|---|
| Магнит | Известная модель телефона по цене «как нигде» | Заводит человека в зал, прибыли почти не несёт |
| Корзина | Аксессуары, расходники, мелочь у кассы | Основная маржа чека |
| Партнёрский доход | Подключение абонента к оператору связи | Платит не покупатель, а партнёр сети |
| Повторный визит | Приём платежей, пополнение счёта | Возвращает человека в промежутках между покупками техники |
Отдельного разбора заслуживает третья строка. Оператор платил дилеру вознаграждение за каждого подключённого абонента, а в некоторых схемах ещё и долю от его последующих платежей. Значит, салон мог отдавать сам аппарат почти без наценки, потому что зарабатывал на контракте, который человек подписывал вместе с покупкой. Чем больше подключений давала сеть, тем лучше были её условия у оператора, а лучшие условия позволяли давить ценой и забирать ещё больше подключений. Круг замыкался и раскручивал сам себя — именно поэтому гонка шла за долю рынка, а не за прибыль с точки.
Зачем сети два салона на одном перекрёстке
Спрос на телефон импульсный только наполовину: решение вызревает неделями, а покупка совершается за пятнадцать минут в первом попавшемся месте. Никто не поедет через город за трубкой, если такая же лежит у выхода из метро. Поэтому сеть боролась не за лучший магазин, а за лучшую географию: остановки, вестибюли, вокзалы, первые этажи у пешеходных потоков.
Отсюда странная на первый взгляд картина, когда два салона одной сети стояли в сотне метров друг от друга. С точки зрения выручки на точку это выглядит потерей: они делят один поток. С точки зрения сети — выигрыш, потому что место, занятое своим салоном, не достанется чужому, а сумма продаж на перекрёстке всё равно растёт. Каждая вывеска дополнительно работала как наружная реклама, за которую не нужно платить рекламному агентству: узнаваемость набиралась не роликами, а количеством жёлтых пятен в поле зрения горожанина.
Маленькая площадь стоила дорого за квадратный метр и дёшево в абсолютных деньгах. Салону в двадцать метров не нужен склад и не нужен большой персонал, а оборот на метр у него выше, чем у любого гипермаркета. Плотная сетка мелких точек — это не жадность, а осознанный выбор формата под характер спроса.
Продавец делает ровно то, за что платят
Продавец получал процент не с суммы чека, а с продажи маржинальных категорий. Разница огромная. При проценте с оборота выгоднее продать один дорогой телефон и уйти курить. При проценте с маржи выгодно к любому телефону приложить четыре аксессуара, а на дорогой аппарат вообще не тратить время дольше необходимого. План ставился на смену, результаты сравнивались между сменами и точками, слабые уходили быстро.
У этой конструкции есть оборотная сторона, и её обычно не показывают. Когда доход человека зависит от допродажи, он будет делать допродажу всегда — в том числе там, где она покупателю не нужна. Отсюда навязчивость, конфликтные диалоги у кассы, жалобы и высокая текучка: работать в таком режиме годами способны немногие. Издержки перетекают в наём и обучение, и их надо закладывать в модель заранее.
Система мотивации исполняется буквально: люди делают ровно то, за что им платят, включая то, чего вы в виду не имели. Если премия завязана на количество проданных договоров, вы получите договоры, а не довольных клиентов. Если на средний чек — получите чек, а не повторные визиты. Прежде чем менять схему оплаты, полезно вслух проговорить, какое поведение вы покупаете этими деньгами.
Провокация в рекламе устроена как заём
Компания сознательно строила коммуникацию на грани приличия: резкие слоганы, акции с нарочито провокационными условиями, наружка, которую невозможно было не обсудить. Экономика тут простая. Охват стоит денег и покупается медленно, а обсуждение распространяется само и бесплатно. Один спорный плакат давал столько разговоров, сколько не давала бы серия аккуратных роликов на том же бюджете.
Платить за это приходилось в трёх валютах. Первая — разбирательства с надзорными органами и связанные с ними издержки. Вторая — часть аудитории, которая от такой манеры отталкивается навсегда и в салон больше не заходит. Третья и самая коварная — привыкание: планка растёт, каждая следующая акция должна быть громче предыдущей, и приём выдыхается за пару лет. Провокация в рекламе устроена как заём: деньги вы получаете сразу, а отдаёте потом и с процентами, причём отдаёте репутацией, а не рублями.
Отсюда практический вывод для тех, кому советуют «сделать похайповее». Считайте не только отклик на акцию, но и стоимость выхода из выбранного тона. Из тихой рекламы в громкую перейти легко, обратно — почти невозможно: аудитория, набранная на скандале, скучный бренд не принимает.
О ручном управлении и о его потолке
Сеть славилась скоростью. Цена на модель могла поменяться за час, ассортимент — за неделю, решение о новой точке принималось без месячных согласований. На растущем рынке это преимущество перекрывает всё остальное: пока конкурент собирает комитет, вы уже стоите в его помещении.
Но у скорости, построенной на ручном управлении и личных договорённостях, есть встроенный предел. Такая конструкция держится на конкретных людях и на конкретном раскладе вокруг компании. Меняется расклад — и то, что вчера было преимуществом, перестаёт работать, потому что регламентов, которые продолжали бы держать бизнес без основателя, никто не писал. Скучные процедуры — это страховка скорости, а не её противоположность. Оформленные договоры, описанные процессы и второй эшелон управленцев стоят денег ровно до того дня, когда они спасают компанию.
Четыре пересчёта: маржа, партнёр, оплата, география
Первое: пересчитайте маржу по чеку, а не по товару. Почти в каждом бизнесе есть позиция-магнит, на которой зарабатывать не нужно, и есть корзина, которая кормит. Если вы гоните наценку на магните, вы просто отдаёте поток соседу.
Второе: поищите партнёра, который готов платить вам за приведённого клиента. Комиссия от третьей стороны меняет допустимую цену вашего товара и открывает ходы, недоступные конкуренту, который живёт только с наценки.
Третье: сведите схему оплаты труда с экономикой. Платите за то, что действительно приносит прибыль, и заранее решите, какое побочное поведение вы готовы терпеть, а какое надо ограничить регламентом и контролем качества обслуживания.
Четвёртое: для импульсных категорий география важнее ассортимента. Лишние сто метров до входа стоят дороже, чем две недостающие позиции на полке.
«Евросеть» была бизнесом не про телефоны, а про поток, чек и договорённости с теми, кто платит за абонента. Телефоны в этой конструкции оказались расходным материалом, и именно поэтому её приёмы пережили и сами телефоны того времени, и рынок, на котором она выросла.
Комментарии