Собственник, который десять лет продавал сам и делал это блестяще, почти всегда собирает отдел продаж хуже, чем приглашённый со стороны специалист средней руки. Обидная формулировка, но механика за ней простая. Свой навык такой собственник не разложил на шаги: он вырос из тысячи разговоров и лежит в голове одним нерасчленимым куском. Поэтому задача новичку ставится в единственно доступном виде — продавай как я. Повторить это невозможно, потому что не сказано, что именно повторять.
Дальше сценарий предсказуемый. Взяли пятерых, через квартал остался один, выручка не сдвинулась, зато появился фонд оплаты труда, аренда стола и злость. Вывод делается неверный: людей нет, продавать никто не умеет, придётся опять самому. На самом деле не сработала не команда, а способ передачи навыка.
С Анной Сорокиной, которая много лет собирает отделы продаж в чужих компаниях, мы как раз и разбирали этот разрыв — между умением продавать и умением сделать так, чтобы продавали другие. Ниже моя часть разбора: что я вижу в компаниях, которые приходят к нам за трафиком, а упираются в обработку заявок.
Четыре узла, на которых рвётся передача навыка от собственника к продавцу:
- Что слушает руководитель, когда включает запись звонка, и что слушать надо
- Чем карта разговора отличается от дословного скрипта, который раздражает клиента
- Почему увольнение на третьем месяце и на десятом — это две разные поломки
- Что должно остаться в компании после того, как внешний тренер уехал
Четыре галочки, по которым разбирают запись звонка
Типичный контроль качества выглядит так: раз в месяц открывается случайная запись, начальник слушает четыре минуты, морщится и говорит — вяло, надо бодрее. Оценка вкусовая, поэтому менеджер из неё не может извлечь действие. Он услышал, что плохо, но не услышал, что делать в следующем разговоре иначе.
Разговор разбирается по элементам, а не по впечатлению. Минимальный набор, который стоит проверять на каждой записи, помещается в четыре галочки: выяснена ли задача клиента своими словами, а не по анкете; названа ли цена или порядок цены; зафиксирован ли следующий шаг с конкретной датой; кто положил трубку первым. Последний пункт кажется мелочью, но он безошибочно показывает, кто вёл разговор.
Дальше эти галочки складываются в цифры по каждому сотруднику за неделю. И тут обычно вскрывается неприятное: падает не конверсия в сделку, а доля разговоров, которые вообще закончились назначенным следующим шагом. Менеджер не проиграл клиента конкуренту, он просто отпустил его в никуда со словами «подумайте и позвоните». Такие потери не видны в воронке, потому что заявка формально обработана.
Дословный скрипт умирает на втором клиенте
Дословный текст на бумаге умирает на втором клиенте, потому что клиент говорит не по бумажке. Менеджер, привязанный к тексту, слышит не собеседника, а место, где сбился, и начинает читать вслух то, что уже неуместно. Именно от таких звонков появилось стойкое отвращение к самому слову скрипт.
Работает другая форма — карта. В ней записаны обязательные точки, которые надо пройти в любом порядке, и заготовки только для трудных мест: дорого, я подумаю, пришлите коммерческое, мы уже работаем с другими. Заготовка на возражение действительно нужна дословная, потому что в этот момент человек нервничает и придумать формулировку на ходу не может. Всё остальное пусть говорит своими словами.
Проверять карту стоит на себе. Если владелец бизнеса не может провести по ней разговор и не чувствует фальши — карта живая. Если ему самому неудобно произносить эти фразы, требовать их от наёмного сотрудника бессмысленно вдвойне.
О найме, в котором отсев важнее привлечения
Продавца нельзя выбрать по резюме, потому что резюме продавца — это его основная профессиональная работа, и делает он её лучше, чем кто-либо другой на рынке труда. Единственный честный фильтр — действие прямо на собеседовании. Дайте карточку товара, пять минут на подготовку и телефон. Кандидат, который отказывается звонить при вас, не будет звонить и без вас.
Второй фильтр — первые две недели. Ввод в должность обычно отсутствует как явление: новичку выдают доступ к базе и желают удачи. Потом удивляются текучке. Здесь полезно различать два срока увольнения, потому что лечатся они по-разному.
| Когда уходит | Что сломано | Что чинить |
|---|---|---|
| Первый–третий месяц | Человека не ввели в дело, он не понял продукт и не получил первых успехов | Обучение продукту, первые сделки в паре с наставником |
| Четвёртый–седьмой месяц | Не совпали обещанный и реальный доход | Честная арифметика на входе, пересмотр плана |
| После года | Упёрся в потолок заработка и интереса | Ступени внутри роли, крупные клиенты, наставничество |
Полностью текучку в продажах не убирают, это профессия с высоким естественным оборотом. Но она должна быть управляемой: вы знаете, на каком сроке вы теряете людей, и лечите именно эту точку.
Речевая аналитика: сплошной контроль вместо трёх процентов
Речевая аналитика перестала быть дорогой игрушкой корпораций: расшифровка разговора в текст сегодня стоит копейки за минуту. Смысл её не в искусственном интеллекте как таковом, а в переходе от выборочного контроля к сплошному. Руководитель физически прослушает три процента звонков, машина обработает сто и отдаст те, где сработали маркеры.
Маркеры задаются грубо и работают: отсутствие слова с корнем «цена» и «стоимость» во всём разговоре, отсутствие даты следующего контакта, длина реплики клиента меньше трети от длины реплик менеджера. Последнее — самый недооценённый показатель. Если менеджер говорит втрое больше клиента, он не продаёт, а презентует в пустоту.
Ограничение честно назову. Машина ловит наличие слов, но не качество их употребления. Она отметит, что цена названа, и не заметит, что названа она виновато и с извинением. Поэтому автоматическая выборка не заменяет разбор, она делает разбор адресным: вместо случайных записей руководитель слушает те двадцать, которые уже подсвечены.
За что на самом деле платят внешнему тренеру
Распространённое заблуждение — что внешнему человеку платят за документы. Скрипты, регламенты и таблицу мотивации сегодня можно собрать из открытых источников за выходные, и они будут не хуже. Платят за другое: за то, что изменения доводят до состояния привычки, а не до состояния файла в общей папке.
У внешнего есть ресурс, которого нет у внутреннего руководителя, — он не встроен в отношения. Он может требовать от людей, с которыми вчера не пил кофе, и уехать, не испортив никому карьеру. Внутренний начальник, выросший из этого же отдела, чаще всего не может провести жёсткий разбор с бывшим напарником и молча спускает нарушения регламента.
Отсюда главный риск такого проекта: тренер уехал, и через два месяца всё откатилось. Чтобы этого не случилось, договариваться надо не о результате в виде выручки за период, а о переносе функции. После завершения работы в компании должен остаться человек, который сам ведёт еженедельный разбор записей, и записи прошлых разборов, по которым видно, как менялись требования. Если этого нет, вы купили всплеск, а не систему.
Как перестроить отдел, не сломав текущие продажи
Перестраивать отдел целиком не нужно и опасно: сломаете текущие продажи. Разумнее двигаться маленькими проверяемыми шагами, каждый из которых даёт число уже на следующей неделе.
- Включите запись всех разговоров и убедитесь, что записи реально сохраняются и открываются. Половина компаний обнаруживает на этом шаге, что писалась только входящая линия.
- Возьмите двадцать записей за прошлую неделю и разметьте их по четырём галочкам из первого раздела. Это два часа работы и полная картина того, где вы теряете деньги.
- Напишите заготовки только на три самых частых возражения. Не тридцать, а три — иначе ими не будут пользоваться.
- Заведите одно правило, которое проверяется без обсуждения: у каждой активной сделки есть дата следующего контакта. Сделка без даты считается потерянной и разбирается.
- Через месяц сравните долю разговоров с назначенным следующим шагом. Это единственный показатель, который двигается быстро и тянет за собой выручку.
Умение продавать и умение поставить продажи — разные профессии, и вторая почти не наследуется из первой. Собственник передаёт не свой талант, а свои правила, и качество отдела определяется тем, насколько эти правила проверяемы. Всё, что нельзя проверить в конце недели по записи разговора, останется пожеланием.
Комментарии