Через полтора месяца после назначения человек обычно обнаруживает неприятное: власти у него меньше, чем было влияния до назначения. Раньше к нему приходили советоваться, теперь приходят согласовывать. Раньше говорили, что на самом деле происходит на участке, теперь докладывают, что всё идёт по плану. Должность добавила прав подписи и отняла источник информации.
Отсюда растёт большинство провалов новых начальников. Не из-за нехватки жёсткости и не из-за мягкости характера, а из-за того, что решения принимаются по искажённой картине. Коллектив, существовавший до вас, имеет собственную структуру: кто на самом деле распределяет работу, кто задаёт настроение, к кому идут с вопросом, минуя официальную схему. Эта структура не совпадает со штатным расписанием и не рушится от факта вашего назначения.
О первых неделях в чужом коллективе — из практики найма и первых назначений:
- Что делать в первые недели, чтобы не потерять команду и не превратиться в свадебного генерала.
- Как вычислить неформального лидера и о чём с ним договариваться.
- Где проходит дистанция между начальником и вчерашними коллегами.
- Кому в руководители идти не стоит, даже когда предлагают.
О первых неделях, в которые нельзя ничего ломать
Соблазн нового руководителя понятен: показать, что пришёл не зря. Отсюда реорганизация на второй неделе, новые регламенты на третьей и увольнение самого шумного на четвёртой. Каждое из этих действий может быть верным по существу и катастрофическим по сроку, потому что принято до того, как вы поняли, как здесь всё устроено.
Первый месяц выгоднее потратить на сбор фактуры. Я делаю это простым способом: личный разговор с каждым сотрудником, от заместителя до кладовщика, по одному сценарию из трёх вопросов. Что в вашей работе мешает делать её быстрее? Что здесь работает хорошо и что вы просили бы не трогать? Какое решение вы приняли бы на моём месте в первую очередь? Третий вопрос ценнее двух первых: он показывает, кто мыслит масштабом участка, а кто масштабом своего стола.
Из этих разговоров складывается карта. Одни и те же имена всплывают в ответах разных людей, одни и те же узкие места называют независимо друг от друга. То, что назвали трое и больше, — реальная проблема, а не чья-то обида. С неё и начинайте, причём начинайте с той, что решается быстро и заметно. Первое видимое изменение должно быть небольшим, полезным сотрудникам и выполненным в срок — оно покупает вам кредит доверия на все последующие, куда более болезненные решения.
Неформальный лидер стоит дороже конфликта с ним
В любом устоявшемся коллективе есть человек без должностных полномочий, чьё мнение перевешивает ваше распоряжение. Вычисляется он не по громкости. Смотрите, к чьему столу подходят перед принятием решения, чьё молчание после ваших слов меняет настроение в комнате, кого спрашивают, когда официальная инструкция противоречит здравому смыслу.
Типичная реакция назначенца — воспринять этого человека как угрозу и постепенно выдавить. Реакция понятная и почти всегда убыточная: вместе с ним уходит часть команды, а неформальное лидерство немедленно достаётся кому-то ещё, обычно менее конструктивному. Вы получите ту же ситуацию, только с худшим её участником и без опыта совместной работы.
Разумнее договариваться, причём предметно. Такому человеку почти никогда не нужна ваша должность: если бы нужна была, он бы за неё боролся раньше. Ему нужно признание компетентности и участие в решениях, которые касаются его зоны. Дайте ему настоящий кусок ответственности с правом решать, а не поручение передать другим ваше распоряжение. Обсуждайте изменения с ним до объявления команде, а не после: человек, узнавший о новом порядке одновременно со всеми, защищает старый порядок автоматически.
Есть и обратный случай — лидерство разрушительное, когда влияние держится на общем недовольстве и высмеивании любых начинаний. С таким работать бесполезно, и здесь решение принимается быстро. Но убедитесь, что перед вами именно этот случай, а не человек, которому просто не нравитесь лично вы, зато нравится дело.
Стоит ли переводить вчерашних коллег на официальный тон
Вопрос обращения кажется этикетным, а на деле он про механику власти. Если вчера вы вместе обсуждали начальство в курилке, а сегодня подписываете графики отпусков, отношения обязаны измениться — вопрос лишь в том, произойдёт это по вашей инициативе или через первый же конфликт.
Универсального правила про переход на «вы» не существует, и попытка внезапно перевести всех на официальное обращение читается как испуг. Работает другое разграничение: неизменной остаётся форма обращения, меняется содержание разговора. Личное общение может сохранить прежний тон, но рабочие решения объявляются одинаково для всех, обещания даются только те, которые вы исполните, а информация, полученная как от друга, никогда не используется как аргумент в служебном споре.
Тяжелее всего даётся первый отказ вчерашнему приятелю. Здесь важна не формулировка, а последовательность: если правило одно для всех, вас перестанут проверять на прочность через несколько недель. Если для одного есть исключение, проверять будут постоянно, и в этом случае дистанции не спасёт никакое «вы».
Критерий, объявленный после работы, превращается в придирку
Требовательность — это заранее известный сотруднику критерий результата и неотвратимость проверки. Придирки — это оценка по критерию, о котором человек узнал в момент оценки. Внешне похоже, по последствиям противоположно: первое повышает предсказуемость, второе учит не проявлять инициативу, потому что наказание непредсказуемо.
Практическое следствие простое. Прежде чем спрашивать за результат, убедитесь, что задача была сформулирована в измеримом виде и что у человека были ресурсы. Разбор невыполненного стройте вокруг процесса, а не личности: где сорвался срок, что помешало, кто должен был предупредить и почему не предупредил. Разговор о личных качествах не даёт ни одного полезного вывода и гарантированно даёт обиду.
Хвалить нужно публично и конкретно, ругать — наедине и по существу. Правило старое, но нарушается почти всеми новыми руководителями в первый же месяц, обычно на планёрке и обычно с целью показать характер.
Три признака самопроверки перед согласием на должность
Скажу непопулярное: должность подходит не каждому, и отказ от неё — нормальное профессиональное решение, а не признание слабости. Сильный специалист, ставший посредственным начальником, теряет дважды: перестаёт делать то, в чём был лучшим, и получает ежедневную работу, которая ему неприятна.
Проверьте себя по трём признакам. Первый: вам приносит удовлетворение чужой результат, полученный не вашим способом. Если чужая работа, сделанная иначе, чем сделали бы вы, вызывает раздражение даже при хорошем итоге, делегирования не получится. Второй: вы способны сообщать людям неприятные решения, глядя в глаза, и не смягчать их до неузнаваемости. Третий: вас не разрушают конфликты. Руководитель живёт в постоянном несогласии — с подчинёнными, со смежниками, с собственником, и если каждое столкновение отнимает у вас неделю, эта работа будет стоить здоровья.
Лидерство при этом не врождённое свойство. Врождённой бывает предрасположенность к публичности, а собственно управление состоит из навыков, которым учатся: постановка задачи, обратная связь, разбор ошибок, распределение ресурса, умение не влезать в чужую работу руками. Всё это тренируется, и разница между управленцем на третьем году и на первом обычно больше, чем разница между двумя новичками с разным темпераментом.
Карта влияния, одна решённая проблема и объявленные правила
Если вас только что назначили, порядок действий такой. Проведите личные встречи со всеми, кто вам подчиняется, задав всем одинаковые вопросы, и запишите ответы. Составьте карту реального влияния: кто принимает решения по факту, к кому идут за подтверждением. Найдите одну проблему, названную несколькими людьми и решаемую за две недели, и решите её публично.
Затем зафиксируйте правила, по которым вы работаете: как ставится задача, как принимается результат, что происходит при срыве срока, когда и как вас можно беспокоить. Люди не боятся строгого начальника, они плохо переносят непредсказуемого. Предсказуемость руководителя стоит дороже его компетентности в предметной области.
И последнее наблюдение из собственной практики. Управлять сложившимся коллективом легче, чем набирать новый, при одном условии: вы принимаете, что эта команда уже работала без вас и не обязана считать вас улучшением. Уважение к тому, что было сделано до вашего прихода, экономит месяцы сопротивления. А вот благодарности за него ждать не стоит — работа руководителя оценивается результатом участка, и только им.
Комментарии